Präsenz als Haltung statt Technik

Was eine Reise nach London, ungeklärte Fragen und echte Führungswirkung miteinander zu tun haben.

Ich bin nach London gezogen, um über die Weiterentwicklung meines Business nachzudenken. Strategisch, strukturiert und natürlich mit einem klaren Plan im Kopf.

Was ich nicht erwartet hatte, war, dass ich dort aufgehört habe, mich selbst zu kennen.

Ganz still und unausweichlich ist diese Frage aufgetaucht, während ich allein durch eine Stadt spaziert bin, in der mich niemand kennt, in der ich keine Rolle zu spielen hatte, in der niemand auf mich gewartet hat:

Wer bist du, wenn du gerade nichts erreichst?

Im ersten Moment hatte ich keine Antwort darauf. Und das war mehr als beunruhigend – es war der Beginn von etwas, das ich heute als das Wichtigste bezeichnen würde, was mir in den letzten Monaten passiert ist.

30 Jahre lang habe ich meinen Selbstwert an Dinge geknüpft, die von außen kommen. An Leistung, an Komplimente, an Zahlen, an Erfolg. Solange das Hamsterrad sich dreht, merkt man kaum, wie abhängig man davon geworden ist. Bis das Rad anhält.

Diese Erfahrung hat mich zu einer Erkenntnis geführt, die meine Arbeit mit Führungskräften verändert: Self-worth is not built. It is uncovered. (Selbstwert ist nichts, das man sich erarbeitet. Es ist etwas, das man in sich findet.)

Aber fangen wir von vorne an…

Wenn ich bisher in meinen Workshops oder Keynotes über Präsenz gesprochen habe, erlebe ich häufig dasselbe: Menschen denken an Technik, wie zum Beispiel eine tiefere Stimme, eine aufrechtere Körperhaltung oder an gezielten Augenkontakt.

All das hat seinen Platz und ja, es hilft natürlich, aber darum geht es mir heute nicht. Der entscheidende Unterschied liegt zwischen Präsenz können und präsent sein.

Präsenz können ist eine Fähigkeit. Eine, die man trainieren, verfeinern und strategisch einsetzen kann. Präsent sein hingegen ist ein innerer Zustand, der sich nicht erzwingen lässt und der genau dann sichtbar wird, wenn man aufhört, zu performen.

Und hier beginnt die eigentliche Arbeit. Denn präsent zu sein setzt voraus, dass man sich selbst kennt. Dass man weiß, wer man ist – unabhängig davon, was man gerade leistet, welchen Titel man trägt oder welchen Eindruck man hinterlässt.

Genau das ist vielen Führungskräften – und mir lange Zeit selbst – abhanden gekommen.

Was echte Wirkung im Kern ausmacht

In meiner Arbeit als Coach begleite ich Führungskräfte aus den unterschiedlichsten Branchen und Hierarchieebenen. Und je länger ich das tue, desto klarer erkenne ich ein Muster, das sich bei denen zeigt, die wirklich wirken.

Sie haben aufgehört, sich zu beweisen.

Klingt einfacher, als es tatsächlich ist. Denn hinter diesem Satz verbirgt sich ein tiefgreifender innerer Prozess. Wer aufgehört hat, sich zu beweisen, hat etwas Entscheidendes verstanden: dass die eigene Wirkung nicht von der Zustimmung anderer abhängt.

Wie wird man präsent? — Wenn man den eigenen Wert jahrelang von Erfolg und Leistung abhängig gemacht hat, ist präsent sein anfangs nicht so einfach.

Diese Führungskräfte wissen, wofür sie stehen. Sie kennen ihre Werte, ihre Grenzen, ihr Warum und sie verhalten sich dementsprechend. Nicht, weil sie andere beeindrucken wollen, sondern weil es ihrer inneren Haltung entspricht. Das ist der fundamentale Unterschied zwischen Führungskräften, die performen, und solchen, die verkörpern.

Performende Führungskräfte sind getrieben. Von Erwartungen, von Angst vor Versagen, von dem Wunsch, gesehen zu werden. Sie leisten viel und fühlen immer weniger.

Präsente Führungskräfte verkörpern ihre tiefste Essenz. Sie führen nicht aus einem Mangel heraus, sondern aus einer inneren Fülle, und genau das spürt ihr Umfeld.

Dein Team spürt alles, wirklich alles

Wir führen, bevor wir überhaupt ein Wort sagen. Das ist keine dahingesagte Metapher, das ist Neurobiologie. Menschen sind soziale Wesen mit einem hochentwickelten Gespür für den emotionalen Zustand anderer. Dein Team registriert in Bruchteilen von Sekunden, ob du wirklich präsent bist oder nur funktionierst. Es spürt, ob du in einem Meeting wirklich zuhörst oder bereits bei deinem nächsten To-do bist. Es spürt, ob deine Worte und deine Körpersprache übereinstimmen. Es spürt, ob du dir selbst sicher bist oder ob du dich gerade durch den Tag kämpfst. Auf Basis dieser feinen Wahrnehmung entscheidet es:

Will ich wirklich für diese Person arbeiten?
Will ich ihr folgen, wenn es schwierig wird?
Vertraue ich ihr?

Und wollen wir nicht alle so eine Führungskraft sein?

Wie werden wir zu einer präsenten Führungskraft?

Hier kommt der Teil, der viele zunächst überrascht. Nicht indem wir mehr tun, ganz im Gegenteil!

Innere Haltung, Selbstwert, Energie, ein reguliertes Nervensystem und die Fähigkeit, sich selbst wirklich zu spüren – all das funktioniert nicht in einem Dauerzustand von Überforderung und Erschöpfung. Das ist einer der häufigsten Widersprüche, den ich in meiner Arbeit beobachte: Führungskräfte wollen wirkungsvoller werden, also arbeiten sie mehr, optimieren mehr, lesen mehr, lernen mehr. Dabei übersehen sie, dass der eigentliche Engpass nicht ihr Wissen oder ihre Kompetenz ist. Der Engpass ist die Verbindung mit sich selbst.

Wer sich selbst nicht kennt – wer auf die Frage “Wer bist du, wenn du gerade nichts erreichst?” keine Antwort hat – wird diese Leerstelle unbewusst durch externe Bestätigung füllen. Und irgendwann hält das Rad an. Freiwillig, wie beispielsweise durch einen Umzug in ein anderes Land, oder nicht ganz so bewusst gewählt.

Ein Framework für Führungskräfte, die wirklich wirken wollen

Ein Umzug ist jedoch nicht die einzige Möglichkeit, um zu einer präsenten Person zu werden. Die Beantwortung der nachstehenden Fragen kann schon der erste Schritt in die richtige Richtung sein.

Wer bin ich? Nicht die Rolle. Nicht der Titel. Nicht die Leistungsbilanz. Wer bist du, wenn du keinen Beweis mehr brauchst? Was sind deine Werte, deine Stärken, deine unveräußerliche Art, die Dinge zu sehen?
Warum tue ich, was ich tue? Führung ohne ein klares Warum ist lediglich Verwaltung. Wer sein eigenes Fundament kennt – seinen Purpose, seine Überzeugungen – führt aus einer Tiefe, die sich auf andere überträgt.
Wie bin ich? Wie zeige ich mich? Wie kommuniziere ich? Wie reagiere ich unter Druck? Selbstkenntnis ist ein neverending process.
Wann bin ich wirklich da? In welchen Momenten bist du voll präsent und in welchen funktionierst du nur? Was braucht es, damit du wieder mehr in Kontakt mit dir selbst kommst?

Wenn Führungskräfte diese vier Fragen ehrlich beantworten können, verändert sich etwas spürbar. Die Mitarbeitenden wollen mit ihnen arbeiten. Nicht mehr nur Dienst nach Vorschrift. Nicht mehr aus Pflicht. Sondern weil sie spüren, dass da jemand steht, dem sie vertrauen können.

Was London mich gelehrt hat

Ich bin mit einem Business-Plan nach London gefahren und obwohl ich in diesem Bereich sehr schnell, sehr klar gesehen habe, wohin ich mich entwickeln möchte, hat mich seither eine Frage nicht mehr losgelassen:

Wenn ich nichts leiste, nichts beweise, nichts erreiche: Was bleibt dann von mir?

Erkennst du dich darin wieder?

Wenn du das Gefühl kennst, deinen Wert an äußere Dinge zu knüpfen, an Leistung, an Anerkennung, an den nächsten Erfolg, dann freue ich mich, von dir zu hören.

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